Вем помогу!

Скачать

Содержание

Введение

Теоретическая часть

Анализ деятельности предприятия

Предложения и рекомендации

Заключение

Список использованной литературы.

Введение

Во все времена существовала закономерность, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания, особенно в условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкурентной борьбы. Одним из немаловажных факторов здесь является компетентность руководящего персонала всех уровней управления и помогающих им специалистов в области управления персоналом. Здесь важны такие моменты, как понимание важности данной отрасли управления, знание общих закономерностей поведения человека в организации и обществе в целом, владение современными методами управления человеческими ресурсами.

Одной из областей теории управления человеческими ресурсами является управление персоналом организации.?

1. Теоретическая часть

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

Организационное обеспечение подбора персонала - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы по подбору персонала с целью сокращения сроков и повышения качества подбора персонала.

Кадровое обеспечение подбора персонала - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение подбора персонала - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение подбора персонала предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Этапы подбора персонала:

Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями Компании. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.

Планирование подбора персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с Нормами по закрытию вакансий.

Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие - традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

Профессиональный портрет должности - документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор:

квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность;

личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Не менее важным документом, который довольно широко распространен в практике подбора персонала, является Заявка на вакантную должность. Особое внимание в указанном документе уделяется подробному описанию личностных качеств и компетенций "идеального" соискателя на определенную должность.

Подборка кандидатов - методы подбора персонала на вакантные должности включает такие методы:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда с целью подбора персонала есть смысл поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора персонала с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при подборе персонала внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. В качестве одного из методов подбора персонала можно использовать и такую возможность - обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "не формальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора персонала - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод подбора персонала с успехом можно использовать для подбора персонала массовых профессий. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (например, финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокуксированность подбора персонала ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор в процессе подбора персонала.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихся студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. Этот метод подбора персонала является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).

6. Государственные агентства занятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7. Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Для успешной организации подбора персонала следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить подбор персонала внутри организации;

использовать, по меньшей мере, два метода подбора персонала со стороны.

2. Анализ деятельности предприятия

Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций.

Учредителем Общества выступает Министерство промышленности и природных ресурсов Челябинской области.

Общество создано в соответствии с Постановлением Правительства Челябинской области от 15.02.2007 г. № 9-П путем приватизации Областного государственного унитарного предприятия «Ашинский хлебокомбинат» в форме преобразования в Открытое акционерное общество «Ашинский хлебокомбинат».

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основным предметом деятельности Общества является осуществление следующих видов деятельности:

производство и реализация хлеба и хлебобулочных изделий:

производство и реализация кондитерских изделий;

торгово-закупочная деятельность;

производство и реализация макаронных изделий;

производство товаров народного потребления;

производство и реализация теста;

рекламные услуги;

транспортные услуги;

иные сопутствующие виды деятельности.

Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности любого предприятия является объем продаж, т.е. процесс обмена товаров на деньги. Объем продаж характеризует процесс движения товаров посредством актов купли-продажи. Как экономическая категория объем продаж характеризуется наличием двух признаков:

товара как объекта продажи;

продажи как формы движения товара от производителя к потребителю.

За счет увеличения объемов, состава и ассортиментной структуры продаж увеличились валовые доходы:

в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 21,4%;

в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 52,8%

Основными задачами анализа себестоимости является:

изучение объемов структуры и динамики затрат;

исследование факторов, оказывающих влияние на общий уровень затрат.

Абсолютная сумма себестоимости:

в 2008 г. возросла по сравнению с 2007 г. на 11,9 %;

в 2009 г. возросла на 47 %.

Таким образом, объем продаж в 2008 г. рос более быстрыми темпами, чем затраты. В 2009 г. ситуация сохранилась.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура комбината и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Организационная структура данного предприятия линейная рис.2. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Рис. 1 Организационная структура предприятия

Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность.

Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОАО «Ашинский хлебокомбинат» необходимо:

изучить численности работников предприятия в динамике;

изучить движения трудовых ресурсов;

проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.

Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.

На основании данных табл. 2, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2006 г. общая численность составила 246 человек, то в 2007 г. она сократилась на 10 человек, а в 2008 г. сократилась еще на 54 человека и составила 182 работников.

Согласно данным табл. 2, на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 16,1 % - 20,32 %.

При этом весь административно – управленческий персонал имеет высшее и средне – специальное образование.

Таблица 2

Численность и состав основных категорий работников

ОАО «Ашинский хлебокомбинат» за 2006 – 2008 гг.

Годы Общая численность работников, чел. В том числе по основным категориям

административно-управленческий персонал рабочие вспомогательный персонал

чел. в % к общей численности чел. в % к общей численности чел. в % к общей численности

2007 246 40 16,26 196 79,67 20 8,13

2008 236 38 16,1 173 73,3 25 10,59

2009 182 37 20,32 113 67,75 32 17,58

Рассчитаем среднесписочность численность персонала предприятия по формуле

Ч_ср=(Ч_нг+Ч_кг)/2

где Чср – среднесписочная численность персонала;

Чнг – среднесписочная численность персонала на начало года;

Чкг – среднесписочная численность персонала на конец года.

Ч_ср=(236+182)/2=209

Среднесписочная численность персонала за 2009 год составила 209 человек.

Коэффициент принятых работников рассчитывается по формуле:

К_пр=П/Ч_ср

где Кпр – коэффициент принятых работников;

П – количество принятого на работу персонала;71

Чср – среднесписочная численность персонала.

К_пр=71/209=0,339=33,9%

Коэффициент принятых работников за отчетный период составил 33,9%.

Коэффициент уволенных работников рассчитывается по формуле:

К_у=У/Ч_ср

где Ку – коэффициент уволенных работников;

У – количество уволенных работников;

Чср – среднесписочная численность персонала.

К_у=54/209=0,25=25%

Коэффициент уволенных работников составил 25%.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

К_т=У_с/Ч_ср

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Ус – количество уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Чср – среднесписочная численность персонала.

К_т=37/209=0,1770=17,7%

Коэффициент текучести кадров составил 17,7%.

Проблема, существующая на рассматриваемом предприятии – это текучесть кадров. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:

в 2007 г. с высшим образованием было 37,5 % персонала, со средне – специальным – 62,5 %;

в 2008 г. с высшим - 44,74 %, со средне - специальным – 55,26 %;

в 2009 г. с высшим образованием – 70,6 % и 29,4% с средне – специальным (табл. 3).

В ОАО «Ашинский хлебокомбинат» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных клиентов, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

Таблица 3

Структура административно-управленческого

персонала ОАО «Ашинский хлебокомбинат» по уровню образования.

Годы Численность администра-тивно-управ-ленческого персонала В том числе имеют

высшее средне – специальное

чел. в % к об-щей чис-ленности чел. в % к об¬щей чис¬ленности

2007 40 15 37,5 25 62,5

2008 38 17 44,74 21 55,26

2009 37 20 70,6 17 29,4

При сокращении численности рабочего персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, производится вручную. Большие затраты живого труда – негативный фактор, тем более что в 2008 г. около 58 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 4). Мужчин же в этом возрасте – 27,8 %.

В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником.

Таблица 4

Поло-возрастной состав кадров ОАО «Ашинский хлебокомбинат»

Годы Общая численность работников В том числе

женщин в том числе мужчин в том числе

до 30 лет от 31 до 50 лет 51 год и более до 30 лет от 31 до 50 лет 51 год и более

2006 246 155 62 65 28 91 33 40 18

2007 236 159 67 68 24 77 28 33 16

2008 182 104 58 34 12 78 34 26 18

Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала - 63% в 2006г. и 57,14% в 2008г. В целом для предприятий такой «женской» кондитерской отрасли это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.

Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2006г. составляла 38,61%, а в 2008г. она увеличилась до 50,55%.

В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

3. Предложения и рекомендации

Как видно из характеристики организационной структуры ОАО «Ашинский хлебокомбинат», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. Данное положение вещей на достаточно крупном предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 182 человек эффективно.

Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ОАО «Ашинский хлебокомбинат» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии ОАО «Ашинский хлебокомбинат» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов подбора и набора персонала на предприятии ОАО «Ашинский хлебокомбинат» c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.?

Заключение

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

Научно-методической,

Организационной,

Кадровой,

Материально-технической,

Программной.

Научно-методические принципы подбора кадров это:

Комплексность,

Объективность,

Непрерывность,

Научность.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов.

В подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку.

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации.

На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др. виды работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике.

Вследствие такой профессиональной работы с персоналом, фирма извлекает дополнительные прибыли.?

Список использованной литературы

Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера – М.: Экзамен, 1999. – 576с.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: Экзамен, 2005 г. – 416 с.

Крюгер И. Кадровый менеджмент. Учебные тексты для поддержки сотрудничества государственных администраций. Сборник №4. 1997.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.

Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. СПб.: СПбУЭФ, 1996. – 77 с.

Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под научной редакцией Райнера Марра и Герберта Шмидта. –М.: Издательство МГУ, 1997 г.