Вем помогу!

Скачать

Содержание

Введение

Теоретическая часть

Анализ деятельности предприятия

Предложения и рекомендации

Заключение

Список использованной литературы.

Введение

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно – обоснованных профессионально -квалифицированных требований к должностям.

Целью данной работы является изучение процесса профессионального отбора персонала для организации в целом.

Задачи, которые ставятся при написании работы:

изучить источники привлечения персонала;

рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.

Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

?

1. Теоретическая часть

Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

Предварительное интервью

Заполнение бланка заявления и анкеты

Тестирование

Диагностическое интервью (собеседование)

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинское обследование

Принятие окончательного решения

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты [20; 35].

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

неструктурированное (проводимое в свободной форме);

слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);

стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

панельное (проводимое специально созданной комиссией);

групповое (интервью с группой кандидатов);

один на один.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

2. Анализ деятельности предприятия

Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций.

Учредителем Общества выступает Министерство промышленности и природных ресурсов Челябинской области.

Общество создано в соответствии с Постановлением Правительства Челябинской области от 15.02.2007 г. № 9-П путем приватизации Областного государственного унитарного предприятия «Ашинский хлебокомбинат» в форме преобразования в Открытое акционерное общество «Ашинский хлебокомбинат».

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основным предметом деятельности Общества является осуществление следующих видов деятельности:

производство и реализация хлеба и хлебобулочных изделий:

производство и реализация кондитерских изделий;

торгово-закупочная деятельность;

производство и реализация макаронных изделий;

производство товаров народного потребления;

производство и реализация теста;

рекламные услуги;

транспортные услуги;

иные сопутствующие виды деятельности.

Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности любого предприятия является объем продаж.

Организационная структура данного предприятия линейная рис.1. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Рис. 1 Организационная структура предприятия

Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность.

На основании данных табл. 2, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2006 г. общая численность составила 246 человек, то в 2007 г. она сократилась на 10 человек, а в 2008 г. сократилась еще на 54 человека и составила 182 работников.

Согласно данным табл. 2, на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 16,1 % - 20,32 %.

При этом весь административно – управленческий персонал имеет высшее и средне – специальное образование.

Таблица 2

Численность и состав основных категорий работников

ОАО «Ашинский хлебокомбинат» за 2006 – 2008 гг.

Годы Общая численность работников, чел. В том числе по основным категориям

административно-управленческий персонал рабочие вспомогательный персонал

чел. в % к общей численности чел. в % к общей численности чел. в % к общей численности

2007 246 40 16,26 196 79,67 20 8,13

2008 236 38 16,1 173 73,3 25 10,59

2009 182 37 20,32 113 67,75 32 17,58

Рассчитаем среднесписочность численность персонала предприятия по формуле

Ч_ср=(Ч_нг+Ч_кг)/2

где Чср – среднесписочная численность персонала;

Чнг – среднесписочная численность персонала на начало года;

Чкг – среднесписочная численность персонала на конец года.

Ч_ср=(236+182)/2=209

Среднесписочная численность персонала за 2009 год составила 209 человек.

Коэффициент принятых работников рассчитывается по формуле:

К_пр=П/Ч_ср

где Кпр – коэффициент принятых работников;

П – количество принятого на работу персонала;71

Чср – среднесписочная численность персонала.

К_пр=71/209=0,339=33,9%

Коэффициент принятых работников за отчетный период составил 33,9%.

Коэффициент уволенных работников рассчитывается по формуле:

К_у=У/Ч_ср

где Ку – коэффициент уволенных работников;

У – количество уволенных работников;

Чср – среднесписочная численность персонала.

К_у=54/209=0,25=25%

Коэффициент уволенных работников составил 25%.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

К_т=У_с/Ч_ср

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Ус – количество уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Чср – среднесписочная численность персонала.

К_т=37/209=0,1770=17,7%

Коэффициент текучести кадров составил 17,7%.

Проблема, существующая на рассматриваемом предприятии – это текучесть кадров. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:

в 2007 г. с высшим образованием было 37,5 % персонала, со средне – специальным – 62,5 %;

в 2008 г. с высшим - 44,74 %, со средне - специальным – 55,26 %;

в 2009 г. с высшим образованием – 70,6 % и 29,4% с средне – специальным (табл. 3).

Таблица 3

Структура административно-управленческого

персонала ОАО «Ашинский хлебокомбинат» по уровню образования.

Годы Численность администра-тивно-управ-ленческого персонала В том числе имеют

высшее средне – специальное

чел. в % к об-щей чис-ленности чел. в % к об¬щей чис¬ленности

2007 40 15 37,5 25 62,5

2008 38 17 44,74 21 55,26

2009 37 20 70,6 17 29,4

В ОАО «Ашинский хлебокомбинат» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных клиентов, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

При сокращении численности рабочего персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, производится вручную. Большие затраты живого труда – негативный фактор, тем более что в 2008 г. около 58 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 4). Мужчин же в этом возрасте – 27,8 %.

Таблица 4

Поло-возрастной состав кадров ОАО «Ашинский хлебокомбинат»

Годы Общая численность работников В том числе

женщин в том числе мужчин в том числе

до 30 лет от 31 до 50 лет 51 год и более до 30 лет от 31 до 50 лет 51 год и более

2007 246 155 62 65 28 91 33 40 18

2007 236 159 67 68 24 77 28 33 16

2009 182 104 58 34 12 78 34 26 18

Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала - 63% в 2007г. и 57,14% в 2009г. В целом для предприятий такой «женской» кондитерской отрасли это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.

Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2007г. составляла 38,61%, а в 2009г. она увеличилась до 50,55%.

В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

На ОАО «Ашинский хлебокомбинат» существует следующая методология отбора персонала.

1) Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование кандидат проходит с директором по управлению персоналом. Директор предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

2) Если директор удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу.

3) Менеджер по работе с персоналом выписывает направление на прохождение медосмотра и выдает список необходимых документов (трудовая книжка, паспорт, страховое свидетельство, военный билет, диплом об образовании). На все это дается 2-3 дня.

4) После прохождения медосмотра работник заполняет личный листок (ФИО, дата рождение и т.д.). При необходимости пишет заявление на вычет.

5) Менеджер по работе с персоналом отправляет работника на вводный инструктаж к начальнику по охране труда.

6) Затем подписывается трудовой договор генеральным директором и работником в 2 экземплярах. Один экземпляр остается у работника, другой – в организации.

7) В течение 3-х дней согласно Трудовому кодексу подписывается приказ о приеме на работу.

8) В течение 3-х месяцев работник проходит испытательный срок. В период испытательного срока работник исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разряд постоянных работников.

Для эффективной работы сотрудников предприятия необходима правильная система подбора персонала, включающая:

- постоянное повышение квалификации

- перераспределение использования конкретных функций

- комплектование команд с учетом исключения проблем совместимости

- консультирование кандидатов

- разработка или изменение должностных инструкций

- аттестация

- увольнения по итогам аттестации.

3. Предложения и рекомендации

Как видно из характеристики организационной структуры ОАО «Ашинский хлебокомбинат», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. Данное положение вещей на достаточно крупном предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 182 человек эффективно.

Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ОАО «Ашинский хлебокомбинат» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

бюро планирования карьеры;

бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

бюро организации труда и подбора персонала;

бюро охраны и безопасности труда;

бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

В центре отбора персонала лежит стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов отбора персонала специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. При каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Так как ОАО «Ашинский хлебокомбинат» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.

Заключение

В результате проделанной работы мы можем сделать следующие выводы:

1. Процесс набора и отбора является исходным этапом в управлении персоналом на предприятии, от качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению трудовыми ресурсами.

2. Процесс набора и отбора является многоступенчатым, его можно разделить на две стадии - стадию набора и стадию отбора персонала.

3. На стадии набора главными задачами являются: описание требований, предъявляемых к кандидату, выбор источников найма, форм и методов привлечения рабочей силы.

4. На стадии отбора персонала применяются различные методы. Наиболее распространенным методом является интервью. Он требует от менеджера умения владеть искусством общения для принятия обоснованного решения при отборе кандидата.

5. Завершается процесс отбора заключением контракта.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

?

Список использованной литературы

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2001. – 312с.

Розанова В. А. Психология управления, М., Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2002. – 400с.

Зайцев Г. Г. Упраление персоналом: Учебное пособие – СПб.: Северо-Запад, 1998.- 346с.

Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика,1998.- 264с.

Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 254с.

Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992. – 365с.

Зудина Л. Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. -316с.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело .1993. – 247с.