Вем помогу!

Скачать

 СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение       5

Тема 1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой           8

Тема 2. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ10

2.1 Теория конкурентных сил М. Портера           10

2.2 Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы           11

2.3 Конкурентное преимущество и его детерминанты  12

2.4 Поддержание конкурентного преимущества фирмы           15

Тема 3. Основные типы стратегий, разрабатываемые фирмой16

3.1 Общие стратегии развития       16

3.2 Конкурентные стратегии фирмы        19

3.3 Функциональные стратегии фирмы   20

Тема 4. Экономическая стратегия фирмы            21

4.1 Сущность и основные задачи экономической стратегии    21

4.2 Товарная стратегия        22

4.3 Стратегия снижения трансакционных издержек      24

4.4 Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов       25

4.5 Стратегия ценообразования     27

4.6 Стратегия снижения производственных издержек  29

4.7 Стратегия инвестиционной деятельности фирмы    30

4.8 Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы     32

4.9 Стратегия поведения на рынке денег и ценных бумаг        33

4.10 Стратегия стимулирования персонала фирмы        35

Тема 5. Основы стратегического управления фирмой   35

5.1 Процесс стратегического управления            35

5.2 Миссия и цели организации    36

5.3 Оценка и анализ внешней среды        38

5.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон    40

5.5 Выработка и анализ стратегических альтернатив    42

5.6 Выбор стратегии            43

5.7 Реализация стратегии    43

5.8 Оценка стратегии          46

Список литературы48

 

Введение

Тенденции развития современных рыночных отношений ставят новые задачи перед работниками экономических служб промышленных предприятий. В настоящее время важно не только выявить и использовать резервы повышения операционной эффективности предприятия, но и грамотно определить его стратегические ориентиры и  путь развития. Рост скорости изменения внешней среды, е усложнение и глобализация обусловили необходимость широкого использования стратегического подхода в управлении предприятием. Соответствующим образом, изменились требования к квалификации специалистов в области экономики и менеджмента.

Цель изучения дисциплины «Экономическая стратегия фирмы» – формирование целостного представления о сущности экономической стратегии фирмы и о процессах ее разработки и реализации. Отдельное внимание уделено формированию умений и навыков стратегического анализа, постановки стратегических ориентиров и разработки экономической стратегии фирмы.

Задачи дисциплины:

-           ознакомить студентов с наиболее распространенными в научной сфере определениями понятия «стратегия», сформировать представление об экономической стратегии фирмы;

-           рассмотреть основные типы стратегий, разрабатываемых современной фирмой;

-           изучить основные составляющие экономической стратегии фирмы;

-           развить умения и навыки анализа рыночной ситуации и конкурентного состояния рынка;

-           сформировать и развить умения и навыки формирования видения и миссии организации, постановки стратегических целей, выработки и анализа стратегических альтернатив, выбора стратегии.

В результате изучения данной дисциплины будущий экономист-менеджер должен знать:

- сущность экономической стратегии фирмы;

- основные теории конкурентных преимуществ фирмы;

- типовые экономические стратегии фирмы;

- структуру и содержание экономической стратегии фирмы;

- современные методологические подходы к разработке и реализации экономической стратегии фирмы.

По результатам изучения данной дисциплины студент должен уметь:

- использовать современные методики анализа рыночной ситуации и оценки конкурентного  состояния рынков;

- определять основные возможности и угрозы по отношению к исследуе-мой организации, видеть ее сильные и слабые стороны;

- определять на основе проведенного анализа основные стратегические ориентиры (видение, миссию организации, стратегические цели);

- вырабатывать и оценивать различные стратегические альтернативы, производить выбор стратегии;

- уметь определять на основе анализа суть реализуемой в организациях стратегии.

По результатам изучения дисциплины студент должен обладать навыка-ми:

- стратегического анализа;

- постановки стратегических ориентиров;

- формирования экономической стратегии  организации и разработки ос-новных положений плана по ее реализации.

- работы в команде над проблемными ситуациями;

- работы с информацией;

- организационной деятельности;

- презентации перед «экспертными» группами студентов результатов своей работы и оценки результатов деятельности других студентов.

Особенностью изучения данной дисциплины является тесная взаимосвязь учебного материала с другими дисциплинами менеджмента, в частности, с управлением проектами, персоналом, производством, с стратегическим менеджментом. Еще одна важная особенностью данной дисциплины является ее практическая направленность. Важно не так дать знания в области экономической стратегии, сколько сформировать умения и навыки стратегического мышления. Именно поэтому значительная часть курса отведена анализу конкурентного состояния рынка и процессу разработки стратегии, а практические занятия по некоторым темам имеют определяющее значение перед лекционными.

 

Тема 1. Сущность стратегии. Место и роль стратегии в управлении фирмой

В теории и практики существует два противоположных взгляда на пони-мание стратегии [1].

При первом понимании стратегию можно охарактеризовать как «конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели», а выработку стратегии «как нахождение цели и составление долгосрочного плана». Данное понимание основывается на предположении, что все изменения предсказуемы, происходящие процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

При втором понимании под стратегией подразумевают «долгосрочное количественно определенное направление развития организации, касающееся сферы средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящих организацию к ее целям». В данном случае исключается детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменения ситуации. В последнем случае стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде.

Относительно гласности стратегии в экономических кругах распространено два мнения:

- стратегию необходимо держать в секрете (до 50 гг. XX в).

- стратегия должна быть известна (с середины 50 гг.).

В современной российской и зарубежной литературе можно встретить различные трактовки определения стратегии. Различные авторы по-разному подходят причинам, обуславливающим необходимость стратегии. Приведем в таблице 1 наиболее распространенные российские и зарубежные научные взгляды и представим студенту самому выбрать наиболее «близкое» ему определение [2,3,4,5,6,7].

Таблица 1 – Наиболее распространенные научные взгляды на сущность стратегии

автор  Чем обуславливает необходи-мость стратегии   Сущность стратегии

Фатхутдинов Р.А.    Достижение оптимального уровня эффективности и конку-рентоспособности товаров и ор-ганизации в целом.     Программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой об-ласти деятельности

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.    Четкий способ оценки целей и направлений развития корпора-тивного предприятия          Детальный комплексный план, предна-значенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение ее целей

Томпсон А.А., Стрикленд А Дж.

Зайцев Л.Г., Со-колова М.И.          Средство создания, реализации и поддержания конкурентных преимуществКомбинация из запланированных дей-ствий и быстрых решений по адапта-ции фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурент-ных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных преиму-ществ.

Дж. О`Шонесси        Фирма пытается прогнозиро-вать свое будущее, чтобы по-влиять на него, т.е. адаптироваться лучшим из возможных способов           Развернутая концепция того, как необ-ходимо использовать ресурсы для дос-тижения целей

Градов А.П.   Стратегия – основа для важ-нейших управленческих реше-ний         Набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагаю-щие цели развития той или иной систе-мы

Игорь Ансофф          Стратегия как способ установ-ления целей для корпоративно-го, делового и функционально-го уровней           Новые правила принятия решений и установок, направляющие процесс раз-вития организации.

Один из нескольких наборов правил принятия решения относительно пове-дения организации в условиях непол-ноты информации

Определяя момент времени, когда перед организацией остро встает во-прос разработки и следования определенной стратегии, один из родоначальников стратегического менеджмента И. Ансофф разработал специальную шкалу. В этой шкале оптимальность системы управления организацией напрямую зависит от степени нестабильности внешней среды (рисунок 1) [6].

В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:

Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка 2,5-3,0

Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций). Оценка 3,0-3,5.

Управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по «слабым сигналам», управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка > 3,5

Тема 2. Конкурентное состояние рынка и основные теории конкурентных преимуществ

2.1 Теория конкурентных сил М. Портера

Теоретические разработки М. Портера сегодня являются классическими в области методики определения направлений успешного развития организации в условиях конкуренции. Основные принципы теории конкурентных сил универсальны и могут быть применены в любой сфере хозяйствования в конкурентных условиях, будь-то материальная сфера хозяйствования или сфера услуг.

В своей теории М. Портер выделил пять основных сил, которые определяют потенциал прибыльности организации [2,7,8]. Это рыночная власть поставщиков и потребителей, угрозы вторжения на рынок новых участников и появления продуктов-заменителей и общий уровень конкуренции на рынке. Схему влияния сил М. Портер представил в виде рисунка 2.

 

2.2 Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы

В маркетинге и менеджменте выделяют следующие факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы [7,8]:

-           Рост числа конкурирующих фирм, их сравнимость с точки зрения размеров и возможностей.

-           Медленный рост спроса на продукт.

-           Недостаточная дифференциация товаров.

-           Успешность стратегических маневров.

-           Стоимость ухода из бизнеса.

-           Различия стратегий фирм, их кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и стран происхождения.

-           Интеграция сильных компаний из других отраслей.

При анализе интенсивности конкуренции, планировании стратегии и реакции рынка на нее следует использовать так называемую модель стратегических групп. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке [7]. Компании, принадлежащие одной группе, могут быть похожи:

-           имея сравнимый ассортимент продукции;

-           используя одинаковые типы каналов распространения продукции;

-           вступив в вертикальную интеграции в одинаковой степени;

-           предлагая покупателю одинаковый сервис и техническую помощь;

-           имея одинаковый тип покупателей;

-           стараясь удовлетворить покупательские потребности с помощью одинакового набора свойств продукта;

-           интенсивно используя похожую рекламу в средствах массовой информации;

-           находясь в зависимости от использования одинаковых технических достижений;

-           продавая товар в одинаковом ценовом (качественном) диапазоне.

2.3 Конкурентное преимущество и его детерминанты

Конкурентоспособность отдельного товара определяется как его пре-имущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным потребителем своих проблем. Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

При выработке стратегии поведения на рынке необходимо, с одной стороны, как можно полнее представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой – структуру самой отрасли и национальной экономики в целом.

Все свои предложения по созданию системы конкурентных преимуществ Майкл Портер строит через так называемое правило «национального ромба», где он выделяет 4 крупные детерминанты конкурентных преимуществ (рис. 3):

-           условия для факторов;

-           состояние спроса;

-           родственные и поддерживающие отрасли (сопутствующие отрасли);

-           устойчивая стратегия, структура рынка и соперничество.

Состояние каждой из этих детерминант в отдельности и всей системы в целом существенно влияет на развитие конкурентных преимуществ предпри-ятий и прежде всего на международном рынке. Остановимся подробно на каждой из вершин ромба Майкла Портера [2,7,8].

1. Условия для факторов.

В сложных отраслях, составляющих основу любой рыночной  экономики, страна не наследует, а создает наиболее существенные факторы производства – такие как квалифицированная рабочая сила и научно-техническая база производства. Как отмечает М. Портер, набор факторов, которыми обладает государство в некоторый определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления, а также применения в конкретных отраслях.

Причем для поддержания конкурентных преимуществ фактор должен быть высокоспециализированным по отношению к конкретным нуждам  дан-ной отрасли (например, наличие крупных научно-исследовательских лабораторий на предприятии или даже научно-исследовательского института по стратегически важным направлениям технического развития отрасли). Такие факторы другим конкурентам сложнее продублировать, причем как физически, так и психологически.

2. Состояние спроса.

Конкурентное преимущество формируется вследствие наличия опытных и требовательных местных потребителей или потребителей с необычайно интенсивными потребностями в специализированных моделях продукции, спрос на которые существует и в других регионах. М. Портер отмечает, что «с точки зрения конкуренции производительности, характер местного спроса оказывается значительно важнее, чем его величина». Состояние спроса отражает внутренние потребности, уровни их сложности, покупательскую способность и даже требования к конкретной продукции. Местные потребители более понятны и предсказуемы, с ними легче общаться и устанавливать рабочий контакт.

3. Родственные и поддерживающие отрасли

Наличие надежных локальных поставщиков снижает зачастую весьма значительные расходы, связанные с совершением сделки, а также сокращает транспортные издержки  и издержки взаимодействия с удаленными поставщиками, облегчает ремонт и решение всевозможных проблем. У организаций появляется широкий спектр возможностей вертикальной интеграции.

Наличие надежных организаций сопутствующих отраслей обеспечивает еще больший выигрыш в эффективности, позволяя воспользоваться услугами таких партнеров в проведении научных исследований и разработок, повышении уровня квалификации персонала, сбыте и маркетинге. Хорошее взаимодействие с сопутствующими фирмами способствует ускорению потоков информации, научному сотрудничеству  и совместным усилиям по разработке новой продукции. Предприятиям значительно проще влиять на технические усилия своих поставщиков и выполнять функцию испытательных полигонов, ускоряя темп инноваций.

4. Устойчивая стратегия, структура рынка и соперничество

Соперничество является одним из основных факторов активности инновационного процесса. Развитая конкуренция является серьезным стимулом для внедрения инноваций. Она формирует особую среду предприимчивости в организациях и предопределяет наиболее эффективное развитие. Как показывает практика, наиболее успешно действующие фирмы на мировом рынке имеют необычайно развитую конкуренцию на на-циональном рынке сбыта.

Структура рынка характеризуется концентрацией потребителей и производителей, разнородностью потребностей и существующими барьерами вступления в отрасль и ухода из нее.

На основе анализа существующего уровня конкуренции, структуры рынка и стратегий развития конкурентов фирма формирует собственную стратегию развития.

2.4 Поддержание конкурентного преимущества фирмы

Основные причины утраты конкурентоспособности фирмы [7]:

-           ухудшение факторных параметров;

-           утрата местными потребителями своей требовательности по сравне-нию с иностранными покупателями;

-           технологические изменения, ведущие к возникновению непреодоли-мых недостатков в специализированных производственных факторах, или необходимость новых, пока отсутствующих поддерживающих отраслей;

-           цели компании, ограничивающие темпы инвестиций;

-           утрата фирмами способности к быстрой адаптации (устаревание сис-темы управления фирмой, моральный и физический износ оборудования, устаревание знаний и умений персонала и т.д.)

-           ослабление внутренней конкуренции (стремление к олигополии, уси-ление монополизма, правительственные субсидии отдельным фирмам и т.д.)

Процесс упадка как правило начинается с какого-либо начального импульса в одном или нескольких детерминантах «национального ромба». Упадок происходит в результате действий детерминантов как бы в обратном направлении, то есть в направлении противоположном тому, в котором создавалось конкурентное преимущество.

В целях адекватного принятия мер для поддержания конкурентного пре-имущества в экономической литературе выделяют понятие жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы (ЖЦКПФ).

Этапы ЖЦКПФ [7]:

1.         Зарождение КПФ.

2.         Ускорение роста КПФ.

3.         Замедление роста КПФ.

4.         Зрелость КПФ.

5.         Спад (утрата) КПФ.

Тема 3. Основные типы стратегий, разрабатываемые фирмой

Для поддержания конкурентных преимуществ фирмам рекомендуется разрабатывать и реализовывать следующие виды стратегий (рисунок 4) [5]:

-           корпоративную стратегию развития;

-           конкурентную (деловую, бизнес) стратегию фирмы (или стратегию развития конкретной стратегической бизнес единицы - СБЕ);

-           функциональные стратегии.

Для экономических организаций А.П. Градов рекомендует разрабатывать экономическую стратегию фирмы;

3.1 Корпоративные стратегии развития

Среди корпоративных стратегий развития фирмы выделяют [1,3,9]:

?         Стратегия ограниченного роста или стабильность. Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Она характеризуется установлением цели от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста применяется в тех отраслях, где статичны технологи, а потребители консервативны. Организация удовлетворена своим положением. Она выбирает эту альтернативу развития, так как это наиболее удобный и наи-менее рискованный вариант.

?         Стратегия роста характеризуется значительным изменением показателей развития фирмы как в долгосрочном, так и в краткосрочном периодах.. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой группы входят несколько подгрупп стратегий:

•          Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии , которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке или пытаются перейти на новый. Конкретными видами данной стратегии являются:

­           Стратегия усиления позиций на данном рынке. При данной стратегии фирма ищет способы и пути увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга

­           Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

­           Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта или усовершенствования существующего, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

•          Стратегии интеграционного роста. К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 3 типа стратегий интеграционного роста:

­           Стратегия регрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над своими поставщиками.

­           Стратегия прогрессивной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над потребителями.

­           Стратегия горизонтальной интеграции. Направлена на получение во владение или ужесточение рыночного контроля над рядом фирм-конкурентов

•          Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не может  развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной подгруппы:

­           Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров и услуг,, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары/услуги фирмы

­           Стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии пополнения своего ассортимента товарами и услугами, которые некоим образом не связаны с производимыми, но могут вызвать интерес у сущест-вующей клиентуры

­           Стратегия конгломератной диверсификации. Подразумевает пополнение ассортимента товарами и услугами, не имеющими никакого отношения ник применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам/услугам и рынкам

?         Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

•          стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант , когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

•          Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия на-правлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

•          Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться  и необходимо спасать организацию.

•          Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.

3.2 Конкурентные стратегии фирмы

М Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами [4,5,8]. По оценкам специалистов они имеют достаточно универсальный характер и приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

?         Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.

?         Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой.

?         Фокусирование. Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.

3.3 Функциональные стратегии фирмы

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой от-дельной функциональной сферы деятельности организации и включают в себя следующие элементы [4,5]:

-           Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Стратегия обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок Стратегия НИОКР имеет следующие разновидности:

o          Инновационная стратегия – стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, которая требует больших затрат и рискованна.

o          Имитационная стратегия широко применяется даже в современ-ных высокотехнологичных отраслях.

-           Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходи-мых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются:

o          контроль за издержками;

o          повышение эффективности производственных операций (опера-ционной эффективности)

-           Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены и принципов формирования комплекса маркетинга

-           Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения при-влекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

-           Финансовая стратегия определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их ис-пользования в процессе производства и инвестиционных вливаний.

Тема 4. Экономическая стратегия фирмы

4.1 Сущность и основные задачи экономической стратегии

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами [7].

Выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей своей продукции. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы ограничены, необходимо определить, достижения каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. оценкой тех выгод, которыми придется пожертвовать в процессе достижения той или иной цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы  отрицательного влияния на достижение хотя бы одной из других стратегических целей.

Взаимная увязка локальных стратегических целей по времени и ресурсам должна обеспечивать достижение глобальной цели экономической стратегии – создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая эконо-мическая система:

-           что и в каком количестве производить?

-           как и какими средствами производить?

-           для кого и когда производить?

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Рассмотрим основные составляющие экономической стратегии фирмы.

4.2 Товарная стратегия

Для выбора стратегических позиций фирмы в рамках товарной стратегии целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования (СЗХ), зон стратегических ресурсов (ЗСР) и групп стратегического влияния (ГСВ) [7].

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который фирма желает и имеет (или хочет иметь) выход.

Зоны стратегических ресурсов (ЗСР) – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента.

Группы стратегического влияния (ГСВ) – это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения,  так и ее коренного изменение (общества защиты потребителей, правительство, общественность, «зеленые» и т.д.).

Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет  определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы.

Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, в их исследовании вне связей со структурой фирмы и ее текущей продукции. Результат анализа – оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту.

Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий  и распределение ответственности между структурными подразделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за обеспечение прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности, и центры текущей коммерческой деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за обеспечение прибыли.

Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию (имеющиеся технические и технологические ресурсы, а, следовательно, и все остальные виды ресурсов) или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции выпускаемая фирмой, может просто оказаться устаревшей.

Оценка привлекательности СЗХ А.П. Градов предлагает проводить в следующем порядке:

1.         Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересны фирме.

2.         Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка степени нестабильности в этой зоне.

3.         Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматри-ваемых СЗХ.

4.         Анализ факторов, определяющих спрос, и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях изменения спроса

5.         Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой или далекой перспективе.

6.         Корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов.

7.         Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности исходя из анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.

8.         Общий анализ в сочетании перспектив роста СЗХ, рентабельности и воз-можного уровня нестабильности.

4.3 Стратегия снижения трансакционных издержек

Одним из важнейших направлений стратегии снижения трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического влияния. Международный опыт поиска и анализа подобной информации свидетельствует о том, что игнорирование этой функции приводит к значительному росту трансакционных затрат, и может привести к краху фирмы.

Причем стратегия снижения трансакционных издержек не всегда должна быть направлена на снижение непосредственных затрат по подготовке и заключению самой сделки. Принципиальным является обеспечение эффективности этих затрат, то есть получения прибыли, реально оправды-вающей эти затраты.

В. Хойер выделяет 3 формы эффективной связи с расположенными на большом расстоянии партнерами [7]:

-           Изучение рынка и его прибыльности, проведение тщательных и глубоких анализов силами самой фирмы и выявление на основе такого анализа потенциальных партнеров

-           Выбор продуцентом (партнером) местного представителя среди рабо-тающих на данном рынке торговых фирм

-           Создание собственного филиала фирмы на местном рынке

Роль рекламы как источника информации для потенциальных партнеров

Возникающие в ходе рекламной кампании информационные потоки позволяют одновременно решать задачи двоякого рода: передать сведения о деятельности фирмы потенциальным партнерам и получать (что наиболее важно для эффективных трансакций) по каналам обратной связи реакцию партнеров на эти сведения. На основе полученной информации фирма формирует портфель предпочтительных трансакций.

К полезной аудитории относят тех «получателей информации», которые либо сами принимают решения о заключении сделки, либо оказывают влияние на эти решения. Арман Дайан выделяет 6 участников «полезной» аудитории:

-           пользователи – лица, выявляющие какие-либо потребности и непосредст-венно страдающие от недостатков товаров и услуг;

-           советники – подсказывают, какие товары (услуги) можно выбрать, к каким поставщикам обратиться, предлагают информацию способную воздействовать на выбор.

-           прескрипторы -  лица, определяющие технические характеристики продуктов, которые необходимо приобрести (конструкторское бюро, проектные службы)

-           «фильтры» - лица, фильтрующие решения, образующие заслон, или контролирующие отношения между всеми участниками выбора решения.

-           лица, принимающие решения – им принадлежит последнее слово в ре-шении о покупке.

К каждому из таких участников нужен свой подход. Естественно каждый участник формирует свой уровень трансакционных издержек.

4.4 Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов

Все производственные системы неизбежно вовлекаются во взаимодействие с рынками факторов производства в виду необходимости использования определенного набора ресурсов, что влечет за собой определенные издержки [7]. Как и рынки продуктов, рынки ресурсов могут быть разных типов и разной степени конкурентной напряженности. Цены на ресурсы в большей степени определяются соотношением спроса и предложения. Однако на данных рынках фирмы выступают в роли потребителей, отсюда и их поведение определяется всеми теми закономерностями, которые присущи потребителям.

Основным вопросом решаемым в рамках данной стратегии является вопрос эффективного применения ресурсов на предприятии и оптимизации затрат на их приобретение. А.П. Градов в своих трудах выводит следующий принцип эффективности для данной стратегии: «экономическая система должна использовать свои факторы производства в такой эффективной комбинации, которая находится в точном соответствии с ее производственными возможностями и желаниями по выпуску продукции [7].

Для эффективного взаимодействия с рынками ресурсов фирме следует организовывать покупку ресурсов таким образом, чтобы получать эквивалентное количество прибавочного продукта на последнюю затрачиваемую денежную единицу на каждый ресурс. То есть речь идет о максимизации полезности от использования всех необходимых ресурсов через их распределение среди производимых продуктов таким образом, чтобы полезность (отдача) затрачиваемых на ресурсы средств была бы одинаковой для всех ресурсов [7,10].

             ,          (1)

где MP – предельный продукт (дополнительный продукт, получаемый вследствие использования дополнительной единицы ресурса)

(Xa, Xb, … Xn) – требуемые для предприятия ресурсы;

 

( ,  …  )- цены на соответствующие ресурсы

Управление эффективным распределением ресурсов оптимизирует использование этих ресурсов наиболее технологически эффективным способом, когда ресурсы распределены между альтернативными вариантами использования так, что бы отношения предельных продуктов на единицу денежных затрат для всех ресурсов были бы одинаковыми при производстве всех продуктов.

Факторы, определяющие спрос на ресурсы [10]:

-           спрос потребителей на продукт фирмы;

-           технология и направления технологических изменений;

-           соотношение цен на применяемые ресурсы

-           чем больше используется прочих ресурсов, находящихся в производственной взаимосвязи с данным ресурсом, чем больше спрос.

Факторы, определяющие чувствительность (эластичность) величины спроса к изменению цен на потребляемые ресурсы [11]:

-           влияние изменения количества потребляемых ресурсов на качественные и количественные характеристики предельного продукта;

-           эластичность спроса на готовую продукцию фирмы;

-           наличие ресурсов-заменителей и условия замены ресурсов один на другой

-           доля в общих издержках на производство готового продукта данного вида издержек (чем выше доля, тем более чувствителен спрос на дан-ный ресурс)

4.5 Стратегия ценообразования

Для производителей, работающих на рынке, независимо от форм собственности вопрос о ценах имеет зачастую определяющее значение. Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность. Конкретным результатом выработки стратегии ценообразования обычно является разработка концепции поведения фирмы в отношении ценообразования, исходя из которой, затем определяется политика ценообразования на конкретный промежуток времени для конкретных товаров и услуг.

Под ценовой политикой понимается определение такого уровня цен и возможных вариантов в зависимости от целей и задач, решаемых фирмой в краткосрочной и длительной перспективе. Наиболее типичные задачи, решаемые с помощью проведения продуманной ценовой политики [7]:

-           выход на новый рынок;

-           введение нового товара (политика снятия сливок)

-           защита позиций (ценовые методы конкурентной борьбы)

-           последовательный проход по всем сегментам рынка;

-           быстрое возмещение затрат (доступные цены)

-           удовлетворительное возмещение затрат (целевые цены)

-           стимулирование комплексных продаж (убыточный лидер)

-           ценовая дискриминация

-           следование за лидером

Ф. Котлер выделяет несколько основных методов расчета цены [11]:

-           метод «средние издержки + прибыль»

-           на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли

-           на основе ощущаемой ценности товара;

-           на основе уровня текущих цен;

-           на основе закрытых торгов.

К рассмотренным выше методам можно добавить рекомендуемый эконо-мистами-теоретиками метод определения цен и оптимальных объемов произ-водства на основе равенства предельного дохода (MR) и предельных затрат (МС) [7,10]. Данный метод сложно осуществим в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном перспективе может принести необходимый результат.

Для того чтобы понять смысл данного метода и все дальнейшие рассуждения, следует отметить, что под предельными издержками (МС) понимают издержки, связанные с производством дополнительной единицы продукции и рассчитывают по следующей формуле:

                        (2)

где ?ТС – прирост общих затрат в результате прироста производства;

?Q – прирост производства.

Предельная  выручка или доход (MR) представляет собой изменение общего объема выручки фирмы в результате продажи дополнительной производимого ею продукта:

                        (3)

где ?ТR – прирост выручки от реализации продукции в результате увеличения физического объема продаж;

?Q – прирост физического объема продаж.

Принцип сопоставления предельного дохода с предельными издержками используется при определении наиболее прибыльного объема выпуска. Смысл состоит в определении и сравнении сумм, которые каждая дополнительная единица продукции будет добавлять к валовому доходу, с одной стороны, и к валовым издержкам – с другой. Иначе говоря, сравниваются предельный доход и предельные издержки каждой последующей единицы продукции. Любую единицу продукции, предельный доход от которой превышает ее предельные издержки, следует производить, так как в этом случае фирма получает больше дохода от продаж, чем она прибавляет к издержкам. Таким образом, фирма будет максимизировать прибыль или минимизировать убытки, производя в той точке, где предельный доход равен предельным издержкам. Этот принцип получил название правила MR=MC (см. рис. 5)

Этапы выработки ценовой стратегии фирмы [7]:

1.         Выяснение (определение, корректировка) общих целей фирмы в данном сегменте рынка или в данной СЗХ;

2.         Общее исследование предполагаемого рынка сбыта или СЗХ, прогнозирование конъюнктуры рынка;

3.         Определение рынка с точки зрения его конкурентности;

4.         Определение этапа жизненного цикла товара;

5.         Оценка стратегий конкурентов, в т.ч. в области ценообразования

6.         Прогнозирование изменения цен на данном рынке или СЗХ;

7.         Определение концепции ценообразования на примерные промежутки времени для конкретных товаров/услуг

4.6 Стратегия снижения производственных издержек

Стратегическое устремление фирм получить конкурентные преимущества за счет производства с низкими издержками может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, от других возможностей, снижающих издержки и повышающих эффективность, а также от чувствительности рынка к из-менению цен [7].

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако сами по себе  низкие издержки не могут быть самоцелью, так как это может принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление его конкурентоспособности (вследствие утери качества, имиджа и представительности, надежности, налаженного технического обслуживания).

Усилия по снижению производственных издержек имеют определяющее значение в рамках поддержания/усиления конкурентных преимуществ при следующих обстоятельствах [7]:

-           спрос эластичен по цене;

-           отрасль и все фирмы в ней производят стандартизированный товар широкого потребления, так что место на рынке определяется ценовой конкуренцией и лидерство остается за эффективными в смысле издержек фирмами;

-           отсутствует возможность для дифференциации продукта;

-           большинство покупателей используют продукцию фирмы одинаковым способом и поэтому имеют общие потребительские требования к продукту;

-           покупатели не терпят больших убытков при переходе от одного продавца к другому и в связи с этим сильно расположены к поиску лучшей цены

При этом стоит помнить, что стоимостные преимущества сулят большую прибыльность, когда продукт воспринимается покупателями как достаточно конкурентоспособный (по сравнению с товарами конкурентами), а низкая цена не ассоциируется с низким качеством, плохим сервисом и низким имиджем.

4.7 Стратегия инвестиционной деятельности фирмы

Главной стратегической задачей инвестирования собственной деятельно-сти является выбор наиболее эффективных направлений вложения средств для повышения конкурентоспособности фирмы. Поскольку конкурентоспособность фирмы определяется внешними (детерминанты «национального ромба» и другими детерминантами) и внутренними (стратегический потенциал фирмы) факторами, инвестиционная деятельность должна быть направлена, с одной стороны, на усиление положительного воздействия внешних условий на деятельность фирмы, а с другой – на совершенствование производственного профиля фирмы [7].

Инвестиции во «внешние условия» представляют собой:

-           инвестиции  в развитие родственных и поддерживающих отраслей, с которыми фирма поддерживает кооперационные связи;

-           инвестиции в социальную инфраструктуру региона базирования фирмы или в другие регионы, от которых зависит успех деятельности фирмы;

-           инвестиции в факторы производства  общего и узкоспециализированного характера, без развития которых фирма не может получить конкурентного преимущества ни внутри страны, ни за ее пределами и т.д.

Инвестиции внутреннего характера имеют целью развитие стратегического потенциала фирмы за счет приращения тех или иных ресурсов (технических, технологических, пространственных и т.д.) и создание необходимых товарно-материальных запасов.

Особое внимание должно быть уделено формированию и поддержанию на соответствующем уровне стратегической гибкости производства, для чего рекомендуется вырабатывать стратегию обновления производства. При выработке данной стратегии необходимо определить:

-           периодичность проведения перевооружения или реконструкции, обу-словленная темпами физического и морального износа всех ресурсов производственной системы и темпами изменения внешних условий производства;

-           возможные сроки начала и завершения работ в каждом цикле, завися-щие от ресурсных ограничений;

-           требуемый объем средств для различных вариантов стратегии обновления;

-           оптимальный вариант стратегии, обеспечивающий высокий уровень конкурентоспособности предприятия с максимальным эффектом.

В рамках инвестиционной деятельности выделяют:

-           инвестиции в развитие технических и технологических ресурсов;

-           инвестиции в развитие кадрового потенциала организации;

-           инвестиции в развитие информационных ресурсов;

-           инвестиции в развитие пространственных ресурсов;

-           инвестиции в развитие организационно-производственной структуры.

4.8 Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы

Во внешнеэкономической деятельности выделяют следующие основные направления [7]:

-           экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;

-           валютно-финансовые и кредитные операции;

-           создание и участие в деятельности совместных предприятий;

-           международный маркетинг;

-           мониторинг национальной экономической политики и экономики мик-рохозяйственных связей.

Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.

Выделяют следующие способы достижения стратегических целей внешнеэкономической деятельности фирмы на зарубежных товарных рынках:

-           поставки товаров, услуг на рынок страны с развертыванием торгово-сбытовой сети фирмы в стране;

-           прямые капитальные вложения в экономику страны для строительства новых предприятий и последующего выпуска товаров;

-           приобретение уже существующих предприятий, которые испытывают финансовые затруднения с целью развертывания выпуска товаров.

При оценке вариантов внешнеэкономической деятельности на конкретном зарубежном рынке принимают во внимание следующие критерии:

-           политическая и экономическая стабильность;

-           издержки производства;

-           транспортная инфраструктура;

-           государственные льготы и стимулы;

-           наличие квалифицированной и в то же время относительно дешевой рабочей силы;

-           емкость рынка данной страны;

-           наличие торговых ограничений;

-           наличие требуемых поставщиков сырья, материалов и т.д.

Выработка стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы включает в себя следующие процедуры [7]:

1.         Сканирование мирового рынка;

2.         Определения глобальных и локальных целей внешнеэкономической деятельности;

3.         Выбор предпочтительных сегментов (ниш), где эта деятельность в большей мере позволит достичь выбранных целей;

4.         Приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с этими целями;

5.         Выработка вариантов наиболее эффективного способа достижения це-лей внешнеэкономической деятельности;

6.         Выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных международных рыночных трансакций.

4.9 Стратегия поведения на рынке денег и ценных бумаг

Под стратегией поведения на рынке денег и ценных бумаг принято пони-мать правила и приемы «наилучшего» размещения денег в ценные бумаги и/или под проценты, а также получения кредитов [7].

Элементы стратегии предопределяются структурой финансового рынка (см. рисунок 6).?

Факторы, обуславливающие принятие фирмой решения о привлечении заемных средств (рисунок 7)

4.10 Стратегия стимулирования персонала фирмы

Исходя из того, что экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, система стимулирования персонала должна быть увязана с этими стратегическими целями [7].

Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели фирмы, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей должен быть поставлен в зависимость от эффективности этой деятельности [7].

Выказывание английского священника: «Доходы, как и башмаки, должны быть в пору, ибо если они малы, то сковывают движения и доставляют массу неприятных ощущений, ну, а если не в меру велики, то легко споткнуться и упасть»

Отсюда, экономическая стратегия должна вырабатывать правила и приемы определения этого рационального уровня доходов работников, ответственных за формирование и достижение стратегических целей фирмы, и их увязку со «стратегической полезностью» принимаемых ими решений.

Тема 5. Основы стратегического управления фирмой

5.1 Процесс стратегического управления

По общей схеме действий процесс разработки стратегии фирмы (или процесс стратегического планирования) для действующей фирмы несколько отличается от того же процесса для вновь созданной организации.

Процесс стратегического планирования для действующего предприятия можно представить в виде рисунка 8

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план.

Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия представлен на рисунке 9 [3]

5.2 Миссия и цели организации

Видение – руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы, идеальная картина будущего [3,4,5];

- то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях

Миссия – более конкретный ориентир, чем видение и имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена [3,4,5]. Она должна составляться на обозримый период времени. По своей сути миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом ко всем основным заинтересованным лицам (потребители, собственники, работник и т.д.).

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы.

Содержание миссии обычно включает:

-           описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

-           характеристика рынка. Организация определяет  своих потребителей, клиентов, пользователей.

-           цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

-           технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

-           философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служа-щие основой для создания системы мотивации.

-           внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности и факторы выживания.

-           внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

Цель организации – это конкретное конечное состояние или искомый ре-зультат, которого желает добиться организация.

Общие цели фирмы выражают конкретные направления деятельности фирмы по осуществлению миссии организации. Выделяют следующие требо-вания  к целеполаганию в организации:

-           цели должны быть фундаментом для управления организацией в целом и для ее отдельных составляющих

-           цели должны определять способы повышения эффективности организа-ции;

-           цели должны лежать в основе принятия любого делового решения;

-           цели должны служить руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Чтобы целеполагание стало практическим инструментом в развитии организации, устанавливаемые цели должны обладать рядом характеристик:

-           они должны быть конкретными и измеримыми;

-           они должны быть ориентированы во времени. В зависимости от ориентации во времени выделяют:

o          краткосрочные цели;

o          среднесрочные цели;

o          долгосрочные цели.

-           цели должны быть достижимыми

По сфере применения выделяют экономические и неэкономические цели.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности  и характеризуют экономические зависимости и закономерности. К ним относят показатели объемов продаж, производительности труда, издержек производства и сбыта и т.д.

К неэкономическим целям относят социальные цели (улучшение условий труда, снижение текучести кадров и т.д.). Затраты на достижение таких целей не создают краткосрочной прибыли, но сами цели являются способом удовлетворения потребностей и создают условия для достижения экономических целей.

Среди сфер применения целей рассматривают:

-           положение дел на рынке;

-           инновации;

-           производительность (эффективность)

-           ресурсы;

-           доходность;

-           управленческие аспекты (качество менеджмента на предприятии);

-           персонал;

-           социальная ответственность.

5.3 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса формирования стратегии. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды[1,3,4,5,6]. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

-           оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

-           оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

-           Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

-           Где сейчас находится организация?

-           Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

-           Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить  в семь областей факторов:

-           экономические факторы;

-           политические факторы;

-           рыночные факторы;

-           технологические факторы;

-           международные факторы.

-           факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать конкурентов М. Портер предлагает ответить на четыре простых вопроса:

o          Удовлетворен ли конкурент своим текущим положением?

o          Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

o          В чем уязвимость конкурента?

o          Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффектив-ные ответные меры со стороны конкурента?

-           Факторы социального поведения.

5.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Управленческое обследование представляет методическую оценку функ-циональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут осложнить проблемы связанные с внешними опасностями [1,3,4,5,6,12].

С целью упрощения Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. в управленче-ское обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

Маркетинг. При обследовании функций маркетинга заслуживают внима-ния семь областей анализа:

-           доля рынка и конкурентоспособность.

-           разнообразие и качество ассортимента изделий.

-           рыночная демографическая статистика

-           рыночные исследования и разработки.

-           предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

-           эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

-           прибыли.

Финансы. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также от-носительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Однако при учете результатов финансового анализа следует помнить, что:

-           анализ финансовой деятельности никогда не проводится на текущий момент. Он всегда отражает прошлое. А из прошлого часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.

-           финансовые данные всегда подвержены субъективной интерпретации.

-           быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают те-кущую финансовую информацию бесполезной.

Операции (в узком смысле производство). Анализ управления операциями в фирме позволяет найти резервы повышения операционной эффективности, а значит дополнительные преимущества в ценовой конкуренции.

Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными специалистами и руководителями, хорошо мотивированными к достижению целей организации, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с большей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ организации. Эти факторы, как показывает мировая практика, имеют решающее значение  для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

Культура (атмосфера, климат, царящий в организации) отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Для поддержания и развития той или иной культуры руководство обычно приглашает на работу работников соответствующих типов и стимулирует определенные типы поведения

Имидж, как внутри, так и вне организации, можно охарактеризовать как впечатление, которое создается ее работниками, клиентами и общественным мнением по поводу данной организации и ее товаров.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

5.5 Выработка и анализ стратегических альтернатив

Основные стратегические альтернативы, которые могут стоять перед лю-бой коммерческой организацией, отражены в пп.3.1 и 3.2 данного конспекта лекций

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров. [2,8,12,13,14,15]

Относительно процесса формирования основных стратегических альтернатив в научной литературе распространено как минимум два альтернативных мнения:

Одни специалисты предлагают процесс выработки стратегических альтернатив разбить на 3 стадии [15]. На первой стадии накидываются стратегии, позволяющие достигнуть поставленных целей. В данном случае важно разработать как можно больше альтернативных стратегий, рекомендуется привлечь к данной работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. По мнению сторонников данной методики, это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии набросанные стратегии дорабатываются специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития организации, возможностям рынка и потенциалу организации, не приемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.

На третьей стадии отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием, в рамках выделенных альтернатив формируются по отдельным направлениям подальтернативы. Далее на этой стадии из представленного числа альтернатив отбирается несколько основных, наиболее приемлемых для достижения поставленных целей, и представляется на выбор уровня принятия решения.

Отличительной чертой другого мнения, широко распространенного в работах по стратегическому менеджменту, является то, что предлагаемые к рассмотрению стратегические альтернативы должны изначально соответствовать не только целям компании, но и ее ресурсам и возможностям рынка, т.е. находиться в секторе А рисунка 10 [5]. Данная методика более экономична и основана на широком использовании различных научных методов выработки стратегических альтернатив. Недостатком ее является более высокая вероятность упущения из виду более оптимальных вариантов стратегического поведения.

 

5.6 Выбор стратегии

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них [3,15]:

-           риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции кон-курентов на вашу стратегию и т.д.);

-           опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руково-дство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

-           приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев – ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

-           Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент мо-жет привести к краху организации.

5.7 Реализация стратегии

Для выбранной стратегии обычно создается план ее реализации, который содержит [1,2,14]:

-           перечень основных этапов работы;

-           их временные рамки;

-           распределение ответственности;

-           описание механизма привлечения и использования ресурсов;

-           требования к персоналу и методам его мотивации;

-           перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;

-           ключевые критерии, позволяющие судить об успехе организации.

С целью реализации того или иного стратегического плана руководство организации дополнительно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации [3,4].

По своей сути, тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиваться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

-           тактику вырабатывают в развитие стратегии;

-           в отличие от стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

-           тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия

-           в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизацию в стратегии и тактике, выступает политика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: « Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия... Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных ситуациях.

Когда в управленческой деятельности одной политики бывает недостаточно руководство разрабатывает определенные процедуры поведения в определенных ситуациях. В частности, когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую прибегает к испытанному временем способу действий и вырабатывает стандартные указания. Выраженные  формально они называются процедурами.

Когда успешная реализация плана напрямую зависит от точного выполнения задания, то есть конкретных действий конкретными способами, руководство прибегает к выработке и использованию в текущей деятельности определенных правил, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы ответить на данные вопросы, используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Для эффективного управления реализацией стратегией фирмы в науке управления рекомендуют использовать такой метод управления как управление по целям [3,14]. Один из приверженцев данного метода Антони Райа сформулировал его как «ориентированную на результаты» философию управления, где выделяется значение достижений и результатов». Управление по целям можно описать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1.         Выработка четких, кратких формулировок целей

2.         Разработка реалистичных планов их достижения

3.         Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов

4.         Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

5.8 Оценка стратегии

Оценка стратегии производится не только в период принятия решения о выборе стратегии, но и по мере ее реализации. Топ менеджменту желательно иметь всегда «в рукаве» «запасные» стратегии, чтобы в случае воз-никновения непредвиденных проблем или допущенных в ходе выработки принятой стратегии ошибок перейти на реализацию другой стратегии. В некоторых случаях  принятую стратегию просто корректируют. Однако и  в том и в другом случае, необходима постоянная оценка принятой стратегии как в процессе ее планирования, так и по ходе ее реализации.

Оценку стратегии рекомендуется проводить по следующим критериям:

-           соответствие стратегическим ориентирам (позволяет ли развиваться организации в соответствии с видением, миссией и стратегическими целями);

-           соответствие современному потенциалу фирмы (потенциал фирмы есть функция производная от изначальных условий деятельности, предпринятых фирмой усилий и состояния внешней среды, в том числе конкурентов, потребителей и поставщиков);

-           соответствие уточненным/новым возможностям и угрозам, заложенным во внешней среде;

-           приемлемость риска (вероятность наступления тех или иных страте-гических событий, помноженная на прогнозируемый выиг-рыш/проигрыш);

-           гибкость (возможность для быстрого маневра в отношении коррек-тировки стратегии и ее замены, возможности для вариативности в принятии решений в будущем);

-           предпочтения перед другими стратегическими альтернативами (оценка тех же факторов по отношению к другим стратегиям).

 

 

Список литературы

Основная литература:

1. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование.Мн.: ООО «Новое знание», 2000

2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.

3. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1999. – 702 с. (586-600 с.).

4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

5. Зайцев Л.Г., Соколова  М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Юристъ, 2002

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999

7. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб: СпецЛит, 2000.

8. Портер М. Конкуренция: учебное пособие / пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2001

 

Дополнительная литература

9. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999. – 219 с. (http://www.vvb.ru/0010101/15.htm)

10. Библиотека управления / Корпоративный менеджмент [Электронный источник] - http://www.cfin.ru/

10. Макконнелл К., Брю С. Экономикс: принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.2. – М.: Республика, 1992

11. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; Издательский дом «Вильямс», 2003

12. Джестер П, Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: оп-ределение стратегических возможностей: Пер. с англ. – М. Издательский дом «Вильямс», 2003

13 О`Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ.; Под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб: Питер, 2001.

14. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004

15. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2001