Вем помогу!

Скачать

 

3 ВЛИЯНИЕ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИЙ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Коммуникация – обмен информацией между людьми.

Одной из форм коммуникаций является деловое совещание.

Деловое совещание – один из видов деятельности руководителя и важный фактор организации управления.

Совещание – это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

Эффективность совещаний зависит от того, как ими руководят. Для повышения эффективности совещаний руководитель учитывает, что в зависимости от степени плановости, характера рассматриваемых вопросов, назначения, психологических особенностей проведения и продолжительности совещания могут быть разного типа:

1. плановые и внеплановые (в случае крайней необходимости);
2. текущие (посвященные обсуждению ряда взаимосвязанных вопросов) и целевые (по одному или группе взаимосвязанных вопросов).

На данном предприятии деловые совещания проводятся на высшем уровне.

Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещаний не будет достигнут (см. рис. 2).

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявление мнений и альтернатив; анализе сложных ситуаций; принятия решения по комплексным вопросам.

После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав её участников.

При подготовке повестки дня необходимо определить проблему и главную тему совещания; условия, которым должен отвечать конечный результат совещания; кто и какую подготовительную работу должен вести.

 

Организация проведения деловых совещаний

 

 

 

 

 

Подготовка

Проведение

Принятие решения

 

 

 

 

1)    Определение целесообразности проведения совещания. 2)    Состав участников 3)    Дата и время совещания. 4)    Место проведения 5)    Подготовка участников совещания

1)       Продолжительность совещания 2)       Регламент 3)       Протокол совещания

Контроль за выполнением решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2[1] Технология организации и проведения деловых совещаний.

При решении вопроса о составе участников нужно внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Для совещания отводится один определенный день в неделю. Наилучший день для совещания – среда или четверг. По времени совещание лучше проводить во второй половине дня.

Подготовка участников совещания – это последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний.

Оптимальная продолжительность проведения совещания составляет – 40-45 мин.

Необходимо установить регламент. Если до начало совещания регламент не установлен, то создаются предпосылки для недельной обстановки его проведения. Особая роль регламента отводится председателю собрания.

По итогам совещания составляется протокол. Протокол – это первичный официальный документ, на основании которого руководитель вправе требовать от сотрудников выполнения ими порученных заданий.

 

             4 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

 

Подбор, набор и прием кадров осуществляет директор предприятия.

Кадры – это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными они образуют персонал.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике практически никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более эффективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Кадры находятся в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется оборотом. Выделяют оборот по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимый и излишним. Излишний оборот по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о военной службе), естественные моменты (возраст, состояние здоровья), а потому неизбежен. Результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.

Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. К рабочим относятся и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг – дворники, уборщики, водители.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Прежде всего это руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции общего управления.

Зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями.

Основой отношения людей к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Опыт и практика увязывает навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работ и квалификация работников.

Помимо профессионально-квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе данной организации.

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Сам процесс набора кадров осуществляется в несколько этапов. С начало происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации как внутри, так и за ее пределами в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью объявлений в СМИ. Такие объявления содержат сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении.

Преимуществами найма со стороны считаются: более широкие возможности выбора кандидатов, привлечения лиц с новыми идеями и взглядами; общее сокращение вакансий. Но в то же время этот процесс связан с высокими затратами, опасностью ухудшения морально-психологического климата, возникновение конфликта между новичками и старожилами; высокой степенью риска из-за неизвестности человека; необходимостью его длительной адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключается в низких затратах, возможности предоставления людям перспектив служебного роста; сохранения основного состава, и при этом быстром заполнении вакансий, хорошим знании претендентов организации и известности их самих, легкости адаптации; снижение текучести кадров.

Внутренний найм страдает такими недостатками, как ограниченный выбор специалистов, опасность соперничества, взаимных обид среди персонала; сохранение общего дефицита кадров.

Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должны обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Основным критерием отбора считается: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические данные, тип личности, потенциал ее развития, соответствия кандидата реальной потребности организации.

 

5 ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Внешняя среда организации – факторы и условия, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации. Факторы внешней среды делятся на две категории:

1. среда прямого воздействия. К этой среде относятся те факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации;
2. среда косвенного воздействия. К ним относятся те факторы, которые не оказывают прямого , немедленного воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на организации.

Разумеется торговля имеет дело с двумя широкими категориями поставщиков – продающими товары или услуги для использования торговлей и теми, кто продает то, что будет в дальнейшем перепродаваться.

Поставщиками данной организации являются предприятие «Союз-Пещепром», завод «Золотой век», фирма «Акмалько», Уфимский хладокомбинат, Затонский мясокомбинат; поставщиком хлебобулочных изделий является пекарня № 3.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все относящиеся к результатам ее деятельности.

Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Одна из растущих групп потребителей – дети демографического бума, родившиеся между 1946 и 1964 гг. Эта группа людей представляет крупный сегмент рынка, на который поступают разнообразные продукты и услуги множества организаций.

Показатели могут быть подразделены на группы с низкой, средней и высокими доходами. Каждая категория располагает различными ресурсами на приобретение товаров и услуг. Основу для сегментации могут составлять семейное положение и размер семьи. Данный магазин ориентирует свою продукцию или на холостого, или на семейных людей. Сегментация по размерам семьи порождает различные размеры упаковки товара.

Потребители являются объектом соперничества организаций. Потребители могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технологические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Чтобы сохранить конкурентоспособность магазин вынужден использовать один из основных видов продвижения – рекламу.

Реклама – это наличная форма коммуникации, осуществляемые через платные средства распространения информации, с четко указанным источником финансирования.

Реклама ведется через самые разные средства информации: журналы и газеты, радио и телевидение, наружные экспозиции (щиты, плакаты), сувениры (календари, записные книжки, спичечные коробки, транспортные планшеты (в поездах, автобусах), каталоги, справочники и т.п.

У рекламы множество применений. Ею пользуются для формирования долговременного образа фирмы (престижная реклама), для долговременного выделения конкретного марочного товара (реклама марки), для распространения информации о продаже, услуге или событии (рубричная реклама), для объявления о продаже по сниженным ценам (реклама о распродаже), и для отстаивания конкретной идеи (разъяснительно-пропагандиская реклама).

Стимулирование сбыта обладает рядом преимуществ для организации. Оно помогает привлекать покупателей и поддерживать приверженность к продукту или магазину.

Данная организация недостаточно стимулирована.

Разработка плана стимулирования сбыта состоит из шагов, показанных на рисунке 3.

 

 

 

 

1.Установление целей

 

3. Разработка общего плана

4. Выбор вида стимулирования сбыта

5. Координация плана

6. Оценка успеха (не успеха)

2. Определение ответственности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3[2] Разработка плана стимулирования сбыта.

 

6 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Управление производством руководитель осуществляет с помощью методов и рычагов управления.

Метод применительно к управлению означает прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для того, чтобы окончательно достичь поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с помощью рычагов.

Рычаг управляющего воздействия – это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель).

Успешное решение любой производственно-хозяйственной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления и стимулов к труду. К таким методам относятся: экономические, административные и социально-психологические методы управления.

Экономическим методам управления отводятся центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.

Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. В основном этот метод опирается на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, определенные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их исполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечивать организационную чёткость и дисциплину труда.

Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КзоТ и другими законодательными актами. В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1. обязательное предписание (приказ, запрет);
2. согласительные (консультации, компромисс);
3. рекомендации, пожелания (совет, предложение, общение).

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создаёт благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Объектом социально-психологического руководства в трудовом коллективе является взаимоотношения работников, их отношения к средствам труда и окружающей среде. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. В группу социально-психологических методов управления включаются: планирование социального развития коллектива; повышение производительной и творческой активности и инициативы членов коллектива; установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения; сохранение и развитие традиций и обычаев; учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении. Для выявления социально-психологических факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда, следует широко использовать такие методы исследования, как анкетирование, интервьюирование, применение специальных тестов, хронометраж, наблюдения, опросы.

 

7 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления – принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.

Управленческое решение - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива.

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные), по уровню управления (решения директора, генерального директора), по форме, срокам и т.д.

Решения могут быть общими, затрагивающими всё предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность.

Решения бывают оперативными и стратегическими. В оперативных решениях меняются в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются теми же. Стратегические решения носят творческий характер. Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска расчетов, споров и размышлений большой группы людей. В группу обычно входят творческие работники, новаторы, представители общественных организаций – независимо от занимаемой должностей.

Стратегические решения – это согласованная программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление возникающих противоречий в производстве.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

-         иметь ясную цель;

-         быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

-         быть не противоречивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами;

-         быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей;

-         быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

-         быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

-         быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения ещё может привести к поставленной цели;

-         обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Процесс управления многогранен, но в нём ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решения.

Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

1. выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;
2. информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение;
3. организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определения сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия);
4. контроль выполнения решения.

Подробная схема процесса подготовки и принятия решения показана на рисунке 3.

 

 

Анализ проблемной ситуации и определение цели решения

 

 

 

Выяснение директивной информации

 

 

 

Выяснение правовой стороны вопроса

 

 

 

Изучение нормативной информации

 

 

 

Изучение данных науки по вопросу

 

 

 

Изучение прогрессивного опыта

 

 

 

Получение внутренней текущей информации

 

 

 

Получение данных о ресурсах для решения

 

 

 

 

Анализ всей информации, её позитивных и негативных сторон

Определение критериев оценки оптимальных результатов решения

 

 

 

Построение математической модели функционирования произ-й системы

Разработка вариантов решения задачи

 

 

 

Совещание с работниками управляющей системы, специалистами, творческими работниками, представителями общественных организаций

Сопоставление вариантов по критерию эффективности

 

 

Формулировка решения, его оформление в виде документа

Принятие решения

 

 

 

Рис. 3[3] Этапы подготовки и принятия решения.

Организация выполнения решения является наиболее слабой стороной управленческой деятельности. Комплекс мероприятий по реализации решений можно разделить на три этапа.

Оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действий для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; доведения решения до исполнителей, которое должно быть своевременным;

Организация работ для выполнения решения: материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров, перестройка производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач;

Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль. Контроль поручают лучше группе, которая готовила решение, или создать специальную группу, постоянно занимающаяся контролем выполнения решений.

Чтобы успешно выполнить своё назначение, управленческое решение должно обладать следующими качественными характеристиками:

1. всесторонняя обоснованность, реальность решения; 2) своевременность; 3) экономичность (достижение лучших конечных результатов при наименьших затратах).

Для повышения качества управленческих решений на предприятиях можно создать экспертную группу, подчиненную руководителю. В неё должны входить социологи, делопроизводители, юрист, референт руководителя производственной организации.

В данной организации применяется качественный метод принятия решения.

Продавщица М.И.Иванова 6 апреля не вышла на работу, за это её лишили премии. В следующий раз Иванова не выходила на работу уже целую неделю и директор магазина уволил её за систематическую неявку на работу.

1 этап: определение проблемы

Продавщица М.И. Иванова систематически не появлялась на работе.

2 этап: определение цели.

Любыми методами воздействовать на продавщицу М.И. Иванову, для того, чтобы она являлась на работу.

3 этап: выбор альтернативных решений.

Лишить продавщицу М.И. Иванову премии, или если она и дальше продолжает не ходить на работу, уволить за неявку на работу.

4 этап: принятия решения.

Уволить продавщицу М.И. Иванову за неоднократную неявку на работу в соответствии с КзоТ РБ.

 

8 КОНФЛИКТЫ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

 

Конфликт – это столкновение противоречивых или несовместимых сил. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживит организацию, которая «загнивает». В жизни не бывает бесконфликтных организация. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

В основе любого конфликта могут лежать организационные или межличностные причины.

К организационным причинам относятся: игнорирование отдельными работниками требований организации (нарушение трудовой или технологической дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей); низкое качество должностных инструкций, непродуманность их распределения, их плохое организационное обеспечение; неправильное нормирование и стимулирование труда.

Производственные конфликты возникают в коллективе в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть: изношенная техника, морально устаревшее оборудование, плохие условия труда, неправильное управленческое решение, не квалифицированность персонала, административно-бюрократические методы руководства и др.

Межличностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадение ценностей, установок, норм поведения и т.п. Межличностные конфликты могут возникать из-за: непонимания друг друга и недостаточного общения; различия в планах, интересах и оценках; неверных суждений в отношение чьих-либо действий; отсутствия сочувствия к нуждам и желаниям других людей; особенностей характера человека (нечестность, высокомерие, грубость). Кроме, того, межличностный конфликт может быть следствием организационного или производственного конфликта, когда принципиальные разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или вражду.

Причинами межличностных конфликтов является также: недостаточность общей культуры, низкий уровень воспитания и культуры профессионального общения людей, неумения вести дискуссию, корректно спорить и убеждать, нежелание руководителя признать за подчиненными право на собственную точку зрения, нежелание учесть интересы, стремление всех людей, участвующих в коллективной деятельности.

В современном менеджменте высказывается мнение о том, что некоторые конфликты (особенно конструктивные) не только возможны, но и желательны. Проблема заключается в том, чтобы научиться управлять процессами возникновения и разрушения конфликтов.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Между директором магазина и обслуживающим персоналом возникает конфликт причинами которого является управление конфликтом. В результате обслуживающий персонал начинает работать эффективнее, повышается производительность труда.

 

9 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬТЕЛЬНОСТИ

 

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Для совершенствования деятельности организации можно:

-         ввести индивидуальное и коллективное премирование. Индивидуальное премирование – это премирование одного человека, когда человек работает добросовестно. Коллективное премирование – это премирование, например, одной смены, когда смена старается, чтобы не было недостачи;

-         больше внимание уделять рекламе. Рекламу можно разместить на телевидение или на радио. Но лучше рекламу разместить на радио, так как магазину это обойдётся дешевле. Реклама позволит предприятию распространять информацию о своём товаре.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ деятельности предприятия приводится на примере магазина «Троицкий». Уставный капитал на данном предприятии определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Деловые совещания на данном предприятии проводятся на высшем уровне. Деловые совещания в магазине «Троицкий» проводятся каждую неделю, в среду. Отбор и прием персонала осуществляется директором магазина. Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияет на рост продуктивности труда, совершенствование профессионального мастерства, предупреждает текучесть кадров. Основными критериями отбора кадров считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, соответствии кандидата реальным потребности предприятия. Магазин «Троицкий» поступает много поставок, что позволяет предприятию вести конкурентную борьбу. Как и в любом другом предприятии, в магазине не обходится без возникновения конфликта. Директор данного предприятия достаточно профессионален, поэтому он целенаправленно воздействует по устранению причин, породивших конфликт. В данном магазине применяется качественный метод принятия решения. От правильности и своевременности управленческих решений зависят эффективность управления и производства.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Минск, 2001
2. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности, М., 2000
3. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М., 1992
4. Шарипов Р.В. Психология менеджмента, Уфа, 2001
5. Берман Б. Маркетинг, М., 1993