Вем помогу!

Скачать

 

Содержание

Введение                                                                                       3

1.Стабилизация внутренней среды кризисного предприятия                 4

2.Баланс интересов субъектов кризисного предприятия                    10

Заключение                                                                                15

Список использованной литературы                                               16

 

 

 

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».  

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Актуальность работы связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России, необходимостью восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Целью работы является эффективность антикризисного управления. Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

- стабилизация внутренней среды кризисного предприятия;

- баланс интересов субъектов кризисного предприятия.

 

1. Стабилизация внутренней среды кризисного предприятия

Первоочередной целью и главным промежуточным измерите­лем эффективности (верности курса) антикризисного управляюще­го как прежнего директора, так назначенного извне является дости­жение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отно­шений в производственном коллективе формирует главную опас­ность возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезоуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов пе­ред генеральным менеджером промышленной фирмы стоит сле­дующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизвод­ственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудо­вом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешен­ной (спокойной) обстановки в коллективе (напряженное ожида­ние). И чем дольше руководителю удается сохранять деловую (от­носительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше пока­затель эффективности осуществляемого им антикризисного ме­неджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокой­ствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных вы­плат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управ­ления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей дея­тельности и требует кардинального изменения. Перед руководите­лем встает конкретная задача: комплексно проанализировать при­чины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директо­ром, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковые на­бор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют про­цедуру банкротства для получения передышки (временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуще­ствление реструктуризации неэффективных производств и преодо­ление убыточности. Однако такие маневры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резер­вирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

К примеру, генеральный директор одной из крупнейших американских авиа­компаний US Airways в августе 2002 г. объявил о ее банкротстве. Свой шаг он моти­вировал стремлением преодолеть с помощью суда сопротивление кредиторов прове­дению реструктуризации. К сожалению, подобная инициатива руководителя круп­нейшей на Юге России мебельной фирмы «Кубань» завершилась ее разрушением, что в определенной части можно отнести к несовершенству соответствующего зако­нодательства, стагнации макроэкономики, а также отсутствию наработанного опыта в таких мероприятиях.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм, — сбы­та, издержек, финансового, менеджмента, — последний занимает осо­бое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управ­ления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три нега­тивные явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифициро­ванные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руко­водителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специа­листов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать сво­их коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние рас­четов с персоналом и его загрузка работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением ра­ботников и немедленно принимать превентивные меры по гаше­нию очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организаций губитель­ны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспечение согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, по­скольку передача этой функции может привести к серьезному нару­шению равновесия во внутрифирменных отношениях.

Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйст­венных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям вто­рого плана. Их основные виды и показатели результативности при­ведены в табл. 1.

В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:

-          оптимизация системы сканирования внутренней и внешней сре­ды кризисной фирмы;

-          балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки достаточно просты:

-          не допустил на взрыв — значит, система обнаружения верна;

-          не сняли с должности — значит, верно балансируешь         .

Таблица 1. Результаты антикризисных мер второго плана

№ п/п

Мероприятие

Контролируемый результат

Примечание

1

Упорядочение расчетов по налогам и сборам и другим обязательным платежам

Освобождение расчетного счета в банке от инкассовых поруче­ний по налогам и сборам в целях регулярной оплаты материаль­но-технических  ресурсов  для продолжения производственно­го процесса

Периодически (обычно 1 раз в квар­тал)   эта   ситуация обостряется

2

Заключение серии согла­шений   с   кредиторами (естественными монопо­листами, поставщиками материалов и комплек­тующих изделий, транс­портными   фирмами   и др.) об отсрочке плате­жей (возможно с дискон­тированием сумм)

Прекращение  судебного   пре­следования фирмы по возврату долга, а также отзыв инкассовых поручений в банке естественны­ми  монополистами   (электро­энергетиками, теплоэнергетика­ми и др.)

Постоянный про­цесс — то обостряю­щийся, то затухающий

3

Продажа  объектов,   не участвующих в основной производственной  дея­тельности

Поступление на расчетный счет средств для погашения образо­вавшихся задолженностей и ин­вестиций в производство; сокра­щение платежей за имущество, аренду земли и т.п.

Разово

4

Сдача в аренду помеще­ний и оборудования, вы­свобожденных в резуль­тате сжатия производства

Поступление на расчетный счет денежных средств для регуляр­ных обязательных платежей, а также поддержания производст­венной деятельности и реконст­рукции производства

Регулярно (обычно ежемесячное в при­мерно стабильных суммах

5

Снятие с производства нерентабельных изделий и сокращение соответст­вующего оборудования и персонала

Освобождение  производствен­ного процесса от лишних опера­ций, инструментаи оборудования и сосредоточение сил на ключе­вых высокодоходных и перспек­тивных изделиях

Периодически

 

Механизм кризисного состояния фирмы познается через систематическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. Совокупность же сигналов о возникновении ис­ходных экономических явлений механизма возникновения кризис­ного состояния фирмы превышает 200 наименований. Однако это не означает невозможности решения задачи раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах раз­работан каталог индикаторов, позволяющий своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:

-          в области финансовых ресурсов — ставка доходности соб­ственного капитала, ставка доходности инвестированного капи­тала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

-          в области сбыта — степень освоения рынка, динамика по­ступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

-          в области материально-технического снабжения — материа­лоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, дли­тельность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных мате­риалов;

-          в области организации труда — интенсивность труда, произ­водительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, обще­образовательная и квалификационная структуры».

Относительно приведенного перечня индикаторов приближения (или наступле­ния) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора мо­жет оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжи­рования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного со­става и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых — вторая, в моноотрасле­вом производстве — третья, в комбинированном — четвертая, в крупных фирмах — пятая, в малых — шестая и т.д.

В этой связи для оценки эффективности антикризисного управле­ния представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономиче­ского анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием пони мается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внеш­ней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выпол­нения миссии фирмы.

Сканирование (от англ. scan — поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фир­мы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономиче­ского анализа и др.

Согласно выше названной схеме сканирование может осущест­вляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:

1.                Перечень общих и специфических параметров оценки внеш­ней и внутренней среды фирмы.

2.                Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, эколо­гической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.

3.                Принципы количественной и качественной оценки внутрен­них сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурент­ного статуса фирмы.

4.                Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».

5.                Методы анализа возможных последствий, выявленных в ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые мо­гут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если та­кое уже наблюдается.

6.                 Методы определения «контрольных точек» в цепочках эконо­мических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

6.                Методы внутрифирменного экономического анализа результа­тов наблюдения параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

7.                Принципы выработки антикризисных управленческих реше­ний на основе использования результатов наблюдений внутрифир­менного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индикативности их характера, что обу­словлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод ска­нирования процессов в кризисной фирме представляется наибо­лее полным для систематических оценок эффективности анти­кризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усу­губление кризиса.

2. Баланс интересов субъектов кризисного предприятия

Одним из важных показателей эффективности антикризисного менеджмента является достижение баланса интересов всех субъек­тов фирменной деятельности.

Менеджмент фирмы вынужден постоянно балансировать между интересами инвесторов (собственников) и промышленно-производственного персонала (наемных работников), которые имеют возможность частично совпадать лишь в рамках данной организа­ции. По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона совпадения таких интересов сужается и может обратиться в нуль, что будет означать ее ликвидацию (рис.1).

На рис. 1 показаны четыре состояния организации с точки зрения интересов инвесторов, менеджмента и персонала. В дан­ном случае в качестве критерия эффективности антикризисного управления можно считать процент совпадения интересов всех трех субъектов.

Рисунок 1. Динамика интересов инвесторов (И), менеджмента (М) и персонала (П) в кризисной организации

Менеджмент выделен из состава персонала ввиду его особого статуса в организации: с одной стороны, его составляют наемные работники, в чем он совпадает со статусом персонала, но с дру­гой — он обязан представлять в фирме интересы инвесторов (ко­торых, как правило, имеется большое множество, и они вынужде­ны кому-то доверить реализацию своего имущественного права), что отдаляет его от собственного наемного персонала и придает черты инвестора. Эта двойственность состояния менеджмента в лице высшего руководства фирмы и придает ему качества отдель­ного фактора, или субъекта, который функционирует специфиче­ским образом.

На этапе запуска фирмы (первый этап) интересы инвесторов и персонала совпадают максимально — все рассчитывают в перспек­тиве получить доход (одним — дивиденды, другим — высокую зар­плату) и поэтому «работают» на менеджмент.

На втором этапе, характеризующем стабильное функциониро­вание организации, интересы инвесторов и персонала несколько расходятся; их стягиванием занимается менеджмент.

На третьем этапе, отражающем кризисное состояние организа­ции (которое, как показано выше, периодически случается у каж­дого хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов и персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны менеджментом, и если у последнего не хватит сил, чтобы расши­рить зону совпадения интересов этих субъектов, то наступает чет­вертый этап — распад, банкротство. Для генерального менеджера фирмы — это предупредительный сигнал (Alarm — тревога).

 На четвертом этапе единственной точкой совпадения интересов инвесторов и персонала становится выгодная продажа имущества (одним — для расчета по зарплате, другим — для частичной ком­пенсации потерь). Прежний менеджмент в этой ситуации уже не нужен: он выброшен вон.

Таким образом, чем больше поле совпадения интересов инве­сторов и персонала, а следовательно, чем шире база менеджмента, тем устойчивей состояние организации. Верным будет и обратный порядок такой зависимости, а именно: чем шире база менеджмен­та, тем устойчивей организация. Различные пропорции этого соот­ношения и представляют собой показатель эффективности ме­неджмента.

Отсюда одной из центральных проблем менеджмента кризисной организации становится нахождение средств расширения собствен­ной базы («управленческого базиса»). Изучение показывает, что общий менеджмент, несмотря на промежуточное положение, все же больше тяготеет к интересам персонала и, естественно, в боль­шей мере-ориентирован на реализацию целей этой части экономи­ческого комплекса промышленной фирмы. Решающее значение здесь имеет имущественный статус менеджеров, особенно высшего руководства. В то же время дистанцирование менеджмента от ин­ститута собственников (инвесторов) может сужать ресурс его стра­тегических возможностей (по причине обусловленного этим сокра­щения доверия и полномочий).

Одним из средств повышения заинтересованности менеджмента организации в эффективном хозяйствовании может выступать при­общение высших руководителей к институту собственников соот­ветствующих организаций. Подобная практика характерна для многих эффективно работающих зарубежных компаний.

В результате приватизации государственных предприятий в РФ некоторые их руководители стали крупными акционерами, что в целом благотворно сказалось на их предпринимательской активно­сти, осуществлении конверсии и адаптации к рынку, проведении модернизации производственного аппарата. Встречающиеся факты спекулятивного использования директорами своих пакетов акций носят единичный характер. Чаще практикуется их постепенный пе­реход из генеральных менеджеров в председатели наблюдательных со­ветов соответствующих компаний, что также позитивно отражается на качестве общего менеджмента в промышленных фирмах (так как этим людям есть что терять).

Современная российская практика свидетельствует о том, что превращение наемных работников в собственников не приводит к росту деловой активности, а нередко влечет хозяйственный застой, стагнацию. Зачастую, получив акции своего приватизированного предприятия, работники не стали лучше и эффективнее трудиться, а напротив, имея право голоса в принятии управленческих реше­ний, препятствуют внедрению трудосберегающих технологий (что­бы в результате сокращения живого труда не потерять работу). Они также уклоняются от эмиссии акций для их передачи стратегиче­скому инвестору или простого увеличения уставного капитала для проведения модернизации. «Акционеры-работники» не выносят свои акции на рынок, считая это наследным достоянием, что сдер­живает оборот капитала, а следовательно и активность потенциаль­ных инвесторов. Они также различными экономическими средст­вами ограничивают высших руководителей в приобретении допол­нительных акций и формировании крупных пакетов для расшире­ния личных ресурсов в проведении кардинальных антикризисных преобразований.

Патриотизм, проявляющийся в стремлении «акционеров-работ­ников» не допустить внешних инвесторов, в действительности обо­рачивается для фирмы застоем, неэффективным функционирова­нием, неспособностью к преодолению кризисного состояния.

На основе приведенных доводов представляется целесообраз­ным использование такого канала антикризисной стратегии, как создание режима благоприятствования для обращения акций кризис­ных организаций на фондовом рынке и консолидации их крупных пакетов в руках топ-менеджеров (генерального директора и его первых заместителей).

В качестве доступных форм обеспечения консолидации пакетов акций промышленных фирм в современных российских условиях видятся следующие:

1)                принуждение кризисных организаций (фирм) к эмиссии ак­ций на сумму задолженности по налогам и обязательным платежам перед бюджетами и их передаче соответствующим субъектам (Рос­сийскому фонду федерального имущества, региональным админи­страциям, муниципалитетам);

2)                передача государственных и муниципальных пакетов акций в траст топ-менеджерам;

4)                предоставление льготных условий (отсрочка платежа, замо­раживание цен и т.п.) топ-менеджменту для выкупа части государ­ственных и муниципальных пакетов акций;создание благоприятных условий для распределения основ­ной части эмитируемых акций среди членов советов директо­ров — как части собственников, которая экономически наиболее заинтересована в оздоровлении и поступательном развитии своих кризисных организаций;

5)                расчленение акционерных обществ (промышленных фирм) на «индустриально-перспективные», «индустриально-анемические» и «неиндустриально-коммерческие» части с пропорциональным распределением задолженности перед бюджетами, небюджетными фондами и другими кредиторами для последующего автономизированного (распределенного) осуществления в них сосредоточенного антикризисного менеджмента.

Проведение таких реорганизационных мероприятий может спо­собствовать имущественному и организационному укреплению промышленных фирм, стабилизации их внутренней среды, успеш­ному преодолению кризиса, формированию основы для последую­щего поступательного развития.

 

 

Заключение

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Общим результирующим показателем антикризисного ме­неджмента должен быть переход организации из неустойчивого со­стояния, стагнации в стабильное организационное качество. Если для внешнего управляющего этот момент выступает конечной це­лью его деятельности, то для генерального менеджера — промежу­точной точкой в функционировании и поступательном развитии промышленной фирмы.

В целях недопущения прекращения производственной дея­тельности промышленной фирмы в ходе осуществления антикри­зисных мероприятий высшее руководство подразделяет их на пер­воочередные мероприятия, мероприятия второго и третьего плана. Такое ранжирование мер позволяет рационально распределить крайне ограниченные ресурсы и обеспечить поэтапное решение антикризисных задач без ущерба для будущего организации.

Одной из постоянных функций генерального директора яв­ляется поддержание баланса интересов инвесторов, менеджмента и персонала, которые в условиях кризиса обостряются и могут при­нимать губительные для промышленной фирмы формы.

Одним их средств внутрифирменной стабилизации является консолидация контрольного пакета акций в руках небольшой груп­пы собственников, заинтересованных в поступательном развитии фирмы на основе перспективной техники, технологии и передовых форм хозяйствования.

 

Список использованной литературы

1.                Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 620 с. – (высшее образование).

2.                Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

3.                Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.

4.                Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004

5.                Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.

6.                Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.

7.                Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшая школа менеджмента»).